Etalonnage et mise en concurrence (benchmark humain !) : un management générateur de risques psycho-sociaux

Le site “Souffrance et travail”, de l’association éponyme, à l’initiative de Marie Pezé, relate le jugement du TGI de Lyon concernant la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes Sud, à propos d’un système de management fondé  sur un “benchmark” entre salariés — mise en concurrence permanente — nuisant gravement à la santé des salariés. Cet événement suscite deux types de réflexions de forme et de fond : l’une à propos du langage et de l’abus du franglais, l’autre à propos des pratiques d’évaluation.

Comparaison n’est pas raison ! Etalonner pour comparer, en bon français, ou faire une analyse comparative, c’est ce qu’on appelle bêtement « benchmarker ». Notre langue fout le camp… définitivement ! Très répandu en marketing (on a trop tardé à dire mercatique, qui est moche et mer…ique) je ne savais pas qu’on l’appliquait à de l’évaluation entre pairs.

En réalité, rien de bien nouveau, puisque les outils d’évaluation à 360° existent depuis plus de 20 ans. Ceci dit, un des intérêts du 360 est que le manager est également évalué par son/ses patrons (n+1). Ce que nous faisons tous assez naturellement pourrait/devrait être fait sans se cacher, mais à la condition que ce soit avant tout qualitatif, dans un esprit constructif, pour progresser ensemble. Et ceci est bien plus difficile à faire pour un manager que de s’abriter derrière ses tableaux de chiffres et ses feuilles de calculs qui produisent avant tout du stress négatif (y compris pour lui), du mauvais esprit, des jugements de valeur à l’emporte-pièce.

L’objectif final de l’évaluation de la performance individuelle ou d’une équipe n’est pas/ne devrait pas être l’évaluation, mais le pourquoi et le comment de la performance passée/actuelle/à ce jour et le pourquoi et le comment de la performance à venir. Un bon entretien c’est avant tout « pourquoi as-tu atteint/pas atteint le résultat/l’objectif qu’on s’était fixé » ? « Comment as-tu procédé pour … ? ». Et ensuite « pourquoi visons-nous/vises-tu ce résultat/objectif de travail/de comportement/de développement/de progression en compétence ? » « Comment vas-tu t’y prendre pour … ? » « Comment puis-je t’accompagner/te fournir des moyens pour … ? » 

Dans les entretiens de suivi, on regarde la progression, on fait le point ensemble, on prépare l’évaluation annuelle, qui est/devrait être la synthèse des entretiens intermédiaires. Ainsi, dans l’entretien annuel, on se concentre davantage sur les questions de fond. Et c’est là que se produit — formellement ou informellement — l’évaluation du supérieur hiérarchique par le subordonné, comme on dit, ou du manager par le collaborateur. Les entreprises qui le font franchement peuvent utilement s’appuyer par exemple sur un outil 360, et/ou intégrer cette pratique dans la formation des appréciateurs et des appréciés, ainsi que dans le guide d’entretien.

Ce ne sont pas les chiffres qui évaluent, ce sont les personnes. Christophe Dejours allait plus loin à propos de l’évaluation individuelle en disant qu’elle crée de la concurrence généralisée et que le travail ne se mesure pas. Pour lui, elle nuit au travail coopératif ou collectif, et donc à ce besoin de lien social. Mais comme « social » est très connoté dans nos mentalités clivantes/politisées, je dirais plutôt « lien humain », puisque c’est de l’humain que nous manquons terriblement. Encore une fois, ce n’est pas le thermomètre qui fait monter la température, pas plus que les formulaires font l’entretien ! Comme le dit Damien Richard, enseignant à l’ESC de Chambéry, à CadreEmploi : « En réalité, ce n’est pas l’outil de benchmark qui est mauvais mais sa mise en œuvre. La direction a mis en place à la Caisse d’Epargne (anciennement service public) des outils de management sans forcément former les cadres à cette nouvelle organisation, ce qui peut être générateur de risques psycho-sociaux »

Lire également le billet de l’observatoire du stress et des mobilités forcés, et celui de La Tribune.
 
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