L’autonomie du consultant et sa dépendance économique

consultant-e_home_bandeauLes entreprises ont tendance à recourir à des prestataires ou à des experts externes pour prendre en charge une partie de leur activité ou pour intervenir sur des projets précis. D’où le nombre croissant de création d’entreprises unipersonnelles, renforcé par le régime d’auto-entrepreneur, même s’il a beaucoup moins le vent en poupe. Ceux que l’on appelle communément des “professionnels autonomes”, des freelances ou des solos sont certes indépendants, seuls dans l’exercice de leur activité. Mais sont-ils autonomes pour autant, particulièrement sur le plan économique ?

Si les entreprises font appel à de la sous-traitance ou confient des missions ponctuelles à des personnes extérieures à l’entreprise c’est pour améliorer leur flexibilité et leur réactivité, en cherchant à la fois à externaliser les risques, sans avoir à prendre en charge des activités au delà de son cœur de métier. L’appel à des consultants est aujourd’hui fréquent, par exemple dans les ressources humaines, l’informatique, etc., pour bénéficier des compétences d’un expert extérieur ou pour développer des innovations nécessaires au maintien de sa compétitivité.

A la faveur de plans d’essaimage au sein de grandes entreprises par exemple, mais aussi de l’envie de créer sa propre activité chez les cadres notamment, on voit surtout en début d’activité (mais parfois durablement) une quasi-exclusivité de clientèle chez ces indépendants. Ceci produit une plus ou moins grande dépendance économique à l’égard de son donneur d’ordre. Crise aidant, on observe en effet des situations de plus en plus précaires, particulièrement lorsqu’il s’agit d’un client unique, plus encore lorsque le donneur d’ordre est une entité intermédiaire en direct avec ses clients et qui sous-traite la prestation à un solo.

Lorsque le client a un projet qu’il veut confier à un consultant seul ou devant conduire le projet pour lui/avec lui, par exemple un consultant en systèmes d’information, on est typiquement dans l’externalisation d’un service que l’entreprise ne veut ou ne peut réaliser en mode hiérarchique classique. La durée des missions (parfois plusieurs mois, plusieurs années) et leur caractère exclusif font que le consultant est à temps plein chez ce client, et qu’il devient de fait un “professionnel autonome dépendant”, comme l’appellent certains.

S’il est en sous-traitance, son vrai client est celui qui lui paye ses honoraires, le client du client étant le bénéficiaire de ses services. La tentation des deux côtés est de faire comme si la relation était directe. S’il est en portage salarial, et s’il n’a pas intégré qu’il est bien le “patron de son entreprise portée” ou que la société de portage n’est pas claire par rapport à son client, il risque de ne pas s’y retrouver dans son envie d’indépendance.  S’il est en entreprise individuelle ou société unipersonnelle, le risque juridique pour le client unique ou majoritaire (requalification en contrat de travail) s’ajoute au risque commercial pour le consultant qui voulait pourtant construire son autonomie.

Aider un client à “manager” ses projets c’est bien : savoir “manager” son projet d’activité autonome c’est mieux. Le cordonnier est parfois le plus mal chaussé !

Pour prolonger, on pourra lire le billet d’un consultant : “La subordination n’est plus ce qu’elle était”.

 

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